A menő technológiai cégek, mint a Dell, Apple, Google, Amazon, Skype, stb. nem pusztán a technológiának köszönhetik, hogy letarolták a piacot. Maga a technológia nagyrészt megvolt a versenytársaiknak is. Az igazán nagy húzások kevésbé vannak szem előtt és ezek a stratégiai döntések, a  gyökeresen új üzleti modellek. Nézzük meg ezt a kérdést a SIT szemszögéből.

Minden válalkozásnak van egy üzleti modellje, ami alapján működik. Nem kell ez bonyolult vagy rafinált legyen, esetenként nem is tudatos, de ez a modell határozza meg a cég minden tevékenységét. Azok a döntések, amelyek ezt a modellt érintik, a stratégiai döntések: növekedjen-e a cég vagy sem, milyen árukat, szolgáltatásokat vegyen fel a portfólióba, milyen csatornákon érje el az ügyfeleket, milyen ügyfelekre koncentráljon, stb. Röviden, ezek a „hogyan tovább” döntések.

Drew Boyd ír le egy érdekes példát a Think Inside the Box című könyvükben:

Egy előadás után pár öltönyös úriember lépett oda hozzá azzal a kérdéssel, hogy vajon a SIT alkalmazható-e az ők problémájukra. Mi lenne ez a probléma? Kiderült, hogy egy dél-afrikai bank teljes vezetősége áll előtte, akik egy stratégiai döntés előtt állnak. Merre növekedjen tovább a bank? Vajon a lokális jelenlét erősítése vagy pedig a globális terjeszkedés lenne a jobb lépés? Egy másik dél-afrikai bankot vásároljanak fel vagy nézzenek körül inkább Európában és Észak Amerikában?

Boyd még nem találkozott hasonló esettel, de nem sokat töprengett rajta: próbáljuk ki. Kerestek egy üres tárgyalót és belevágtak. Felírták a bank komponenseit: munkatársak, eszközök, tartozások, vagyon, rendszerek, termékek, szolgáltatások, ügyfelek, brand... nagyjából ennyi. Ezután nekiláttak kivonni az alapvető komponenseket, kezdve a munkatársakkal. Képzeljék el a bankjukat alkalmazottak nélkül, bíztatta Boyd az igazgatókat. Adottak az ügyfelek, a rendszer, a termékek, a brand és az összes többi. Milyen bankot vennének meg ebben az esetben?  Melyik banknak vannak olyan alkalmazottai, amelyek illenek az így kapott virtuális bankhoz?

Ahogy a vezetők sorra elképzelték a bankjukat a legfontosabb komponensei nélkül, az eredeti probléma teljesen más megvilágításba került. Többé már nem volt fontos a földrajz, egyéb szempontok kerültek előtérbe. Ez a bizonyos megbeszélés 2004-ben történt. Röviddel utánna a Standard Bank of South Afrika Argentinában, Törökországban, Oroszországban és Nigériában hajtott végre felvásárlásokat.

Happy end.

Business Model Canvas

Jó, de nem elég jó. A bevezetőben említett cégek ennél jóval szisztematikusabban kutatják az új üzleti modelleket és a bennük rejlő lehetőségeket. Még mielőtt egy modell kifutna és a konkurencia felzárkozna, már készenlétben van a következő.

A szisztematikus kutatáshoz olyan eszköz kell, ami egyszerűen, struktúráltan és plasztikusan ragadja meg az üzleti modellt. Ilyen eszköz a Business Model Canvas. A Canvas segítségével pontosan le lehet írni a jelenlegi helyzetet és ezt kiindulópontként használni a további vizsgálódáshoz. Ha erre a vizsgálódásra történetesen a SIT módszert használjuk, akkor a Canvas lesz a Zárt világ, a mezői a komponensek, amelykre alkalmazzuk a sablonokat.

A Boyd féle példa körülbelül így néz ki, legalábbis amit a történetből megtudhatunk:

A kérdés pedig így hangzik: Tudunk-e értéket termelni úgy, hogy ha a modelből kivonjuk a... ? Az ügyfeleket, a termékeket, az alkalmazottakat, stb. Működőképes-e az így kapott virtuális üzleti modell? Milyen előnyei vannak, különösen a régihez képest?

Az Elvonásra más példa is akad. Az Amazon, HBO, Netflix kezdetben tartalomszolgáltatók voltak. A mások által létrehozott filmet, könyvet és zenét juttatták el a fogyasztókhoz. A HBO 1990-ben alapította meg a HBO Independent Productions céget és vágott bele a tartalomgyártásba. Ugyanezt tette az Amazon (könyvkiadás, filmgyártás) és a Netflix (filmgyártás) is. Azaz – legalábbis részben – kivonták az üzleti modellből a tartalomszolgáltatókat (kulcspartnerek) és saját kézbe vették a gyártást (kulcstevékenységek), megtartva így egy nagyobb szeletet a tortából.

maxvelo

Néhány éve elkezdtem sportversenyeken időt mérni . Az ötlet egy triatlon versenyen született. A futáspróba 3 darab 1,5 km-es körből állt és az időmérő rendszer nem számlálta helyesen a köröket. Így volt aki hármat futott és volt aki négyet. Úgy láttam, hogy van itt egy piaci rés. Beszereztem egy  mérőrendszert, írtam hozzá egy szoftvert, átestem a kezdeti hibákon, lassan kiismertem a környezetet és menni kezdett a dolog. Erre az üzletre rajzoltam fel a Canvas-t. Ime:

Az hamar világossá vált, hogy egy versenyhez legalább két személy kell. Egyik kezeli a rendszert, a másik foglalkozik minden mással: beszél a szervezőkkel, ellenőrzi a kábeleket, igazgatja a mérőszőnyegeket, kiosztja és összeszedi a karkötőket, satöbbi. Két személy viszont dupla költség, márpedig Romániában az ár igen érzékeny kérdés. Megoldás: az összes kiegészítő feladatot áttolni a szervezőkre (Funkció átvitel). Úgyis ott vannak az önkéntesek, akik a verseny lebonyolításában segédkeznek, egyikük nyugodtan összeszedheti a karkötőket a verseny végén, felügyelheti a szőnyegeket, ha szükséges és segíthet cipekedni. Cserében olcsóbb a szolgáltatás.

De mit lehet még kihozni ebből az üzletből?

Az Elvonás sablont végigpróbálgatva a komponenseken egy jó ötlethez jutottam. Elvonom a szervezőket és közvetlenül a versenyzőknek kínálom az időmérést. Ez azt jelenti, hogy edzőpályákra szerelem fel a rendszert, amit bárki igénybe vehet. A magányos futóknak vagy kerékpárosoknak általában van saját mérőjük, de ha egy edző végeztet intervallum edzéseket a csapatával, akkor jól jön neki ha nem kell egy stopperrel bajlódnia és a szeme előtt van az összes idő, ami érdekli.

Ígéretes ötlet, aminek az életképességét persze tesztelni kell, főleg azt, hogy pontosan milyen módon lehet bevételt generálni vele.

Következő a Töbszörözés. Kézenfekvő, hogy ha többszörözöm a mérőeszközöket, akkor több versenyre jutok el, illetve egy versenyen több pontban tudok mérni. Ez jót tesz a biznisznek, de ez nem Többszörözés. A sablon helyes alkalmazása azt jelenti, hogy minden egyes új példányon valami módosítás is végzünk. Ennek megfelelően az újabb eszközökön is változtatást kell végezni. A gondolat nem rossz, mivel az eszköz ebben a formában nem alkalmas például úszóversenyek mérésére, illetve olyan sportok esetében, amelyeknél a sebesség nagyobb mint 35 km/h. Némi bütyköléssel talán alkalmassá lehet tenni erre. Ez is olyan ötlet, aminek érdemes jobban utánnajárni.

Megtöbbszörözhetem továbbá a vevői csoportot. Ha közelebbről szemügyre veszem a „versenyszervezők” komponenst, akkor látom, hogy tulajdonképpen futó-, kerékpár- és triatlonversenyek szervezőiről van szó. Nézzünk körül milyen sportok jöhetnek még szóba és milyen más rendezvények a versenyeken kívül.

Egyszóval ötletben nem volt hiány. Az igazsághoz azonban hozzátartozik, hogy végül az egészből nem lett semmi. Rájöttem, hogy ez nem az a tevékenység, amibe időt és energiát van kedvem ölni – inkább nekiláttam egy újfajta mérőrendszer kifejlesztésének.